하이어로드, AI 도구 넘어 조직 재설계…레거시 재구축 18개월을 15주로 줄였다

오래된 소프트웨어를 안고 있는 SaaS 기업들에 ‘AI’는 더 이상 보조 도구가 아니라 조직을 다시 짜는 계기가 되고 있다. 인사 소프트웨어 기업 하이어로드(HireRoad)는 기존 18개월로 잡았던 레거시 제품 재구축 계획을 15주 만에 끝내며, 단순한 생산성 개선을 넘어 ‘AI 네이티브’ 조직 전환의 효과를 보여줬다.

이번 사례는 투자사 스트래텀이 보유한 포트폴리오 기업 하이어로드에서 나왔다. 회사는 지난해 12월 제프 페르난데스(Jeff Fernandez)가 최고경영자(CEO)로 합류한 뒤, 가장 오래된 제품군 가운데 하나를 처음부터 다시 만드는 프로젝트를 검토해왔다. 당초 계획은 18개월 일정에 엔지니어링 인력을 30% 늘리는 방식이었다.

하지만 제프 페르난데스와 새 최고기술책임자(CTO)는 전혀 다른 접근을 택했다. 핵심은 AI 코딩 도구를 추가하는 수준이 아니라, 엔지니어와 조직이 ‘하루 종일 무엇을 하는지’ 자체를 바꾸는 것이었다. 회사는 팀 구조와 직무 정의를 다시 설계했고, 이를 통해 개발 기간을 16주로 줄이겠다는 대안을 이사회에 제시했다. 실제로 재구축 작업은 15주 만에 완료됐고, 현재까지 34개 고객사가 새 플랫폼으로 이전해 운영 중인 것으로 전해졌다.

AI 도입만으로는 넘기 어려운 생산성 한계

이 사례가 주목받는 이유는 많은 기업이 AI 도구 도입 후에도 생산성 향상이 10~30% 수준에서 멈추고 있기 때문이다. 스트래텀 측은 2024~2025년 포트폴리오 전반에 코파일럿, 클로드 코드 같은 도구를 보급하며 일정한 효과를 봤지만, 그 이상으로는 나아가지 못했다고 설명했다. 단순히 기존 조직에 AI를 덧씌우는 ‘AI 스프링클’ 방식으로는 한계가 분명했다는 뜻이다.

반면 하이어로드는 사람의 역할을 ‘직접 생산’보다 ‘조율·검수·소통’ 중심으로 재배치했다. 엔지니어들은 AI를 우선 활용하는 방식으로 일과를 다시 설계했고, 영업 조직은 빠르게 만든 프로토타입을 고객에게 바로 전달해 피드백 주기를 대폭 줄였다. 이용자가 버그를 발견하면 시스템이 이를 기록하고 수정 코드를 작성한 뒤, 최종 배포 판단만 사람이 맡는 구조도 도입했다. 고객지원 부서는 전환 계획 수립과 커뮤니케이션을 맡아 고객 이탈 위험을 낮췄다.

이 과정에서 조직은 오히려 더 작고 senior한 구조로 바뀌었다. 원래 필요할 것으로 봤던 30% 인력 증원분은 다른 제품 개발에 투입할 수 있게 됐다. 즉, AI 네이티브 전환은 비용을 더 쓰는 방식이 아니라 기존 자원을 재배치해 속도와 효율을 동시에 높인 셈이다.

기술 변화가 아닌 사업 변화로 봐야 한다는 시각

글쓴이는 이를 ‘기술 변화’가 아니라 ‘사업 변화’로 봐야 한다고 강조했다. 실제로 기존 제조업이 전기 모터를 도입했을 때도, 단순히 증기기관을 전기 모터로 바꾸는 것만으로는 생산성이 크게 오르지 않았다. 공장 전체를 소형 전기 모터 중심으로 재설계한 뒤에야 비로소 생산성 혁신이 나타났다는 비유다. AI 역시 같은 논리라는 설명이다.

이 관점은 인텔의 전략 전환 사례와도 연결된다. 인텔은 메모리 반도체 중심 구조를 고수하다 위기에 몰렸지만, 앤디 그로브와 고든 무어가 스스로 기존 사업을 접고 CPU 중심으로 이동하는 결단을 내리면서 새로운 성장 궤도에 올랐다. 글쓴이는 오늘날 AI 시대의 전환도 이처럼 최고경영진과 이사회의 전면적 지지가 있어야 가능한 ‘혁신적 변화’라고 짚었다.

결국 이번 하이어로드 사례는 AI 도입 경쟁의 본질이 어디에 있는지를 보여준다. 단순히 대형언어모델(LLM) 접근권을 넓히는 것만으로는 경쟁 우위를 만들기 어렵고, 팀 구조와 업무 방식, 고객 대응 흐름까지 함께 바꿔야 진짜 생산성 도약이 가능하다는 의미다. 기존 소프트웨어 기업들에는 여전히 고객 기반과 유통망, 문제 해결 경험이라는 강점이 있다. 다만 AI 시대의 승부는 도구 보유 여부보다, 그 도구에 맞게 조직을 얼마나 빨리 다시 설계하느냐에 달려 있다는 점이 점점 분명해지고 있다.