‘시니어 첫 채용’이 스타트업에 던지는 질문… 파트너인가, 관리자인가

빠르게 성장 중인 스타트업이 처음으로 경력 많은 시니어 인력을 채용하는 순간은 창업자에게 커다란 전환점이 된다. 회사의 성장과 함께 더 이상 제품 개발과 판매 전략을 혼자 감당할 수 없게 되면서, 외부의 전문 역량을 회사 내부로 들여오게 되는 것이다. 하지만 이 같은 결정은 단순한 채용이 아니라 창업자와 베테랑 사이의 *파트너십*을 어떻게 구축할 것인지에 대한 문제로 다가온다.

실리콘밸리에서 여러 스타트업의 시니어 인력으로 합류해온 줄리아 오스틴은 이 과정을 “창업자가 본인의 부족한 경험을 솔직히 마주하고, 경륜 있는 리더와 함께 회사의 운영을 분담할 준비가 되었는지를 따져보는 순간”으로 설명한다. 그녀는 “시니어 인력이 가져오는 가치란 단지 기술적 역량이 아니라, 조직 운영과 전략 수립 전반에서 스타트업의 체계를 잡아주는 상호 보완적 리더십”이라고 강조한다.

예컨대 그녀가 최고기술책임자(CTO)로 참여했던 디지털오션(DigitalOcean)에서는 창업자들이 제품에 대해 깊이 이해했지만 수십 명의 엔지니어 팀을 구성해 이끌어본 경험은 부족했다. 이럴 때 시니어 인력은 제품 로드맵 수립, 확장 전략 기획, 팀 리더십 구축이라는 세 가지 핵심 요소를 가져와 조직 전체의 속도와 효율을 끌어올린다.

문제는 일부 창업자가 이런 시니어를 ‘감독받지 않고 알아서 일하는 사람’으로 상정하면서 의사결정에서 소외되거나 리더십에 위축되는 경우다. 오스틴은 이에 대해 “시니어 인력은 독립 실행자이기 전에 창업자의 *생산적인 파트너*가 돼야 한다”며, “부문 관리를 위임하는 것과 전략적 의사결정까지 모두 내주는 것은 다르다”고 조언했다.

창업자 입장에서 볼 때 시니어 인력이 자신의 지시를 따르지 않거나 오히려 경력을 내세워 창업자의 존재감을 약화시키는 것 아니냐는 우려가 생기기 쉽다. 하지만 오스틴은 그런 우려에 휘둘리지 말고, 이번 채용이 어떤 문제를 해결해야 하는지, 이 인물이 어떤 방식으로 도움을 줄 수 있는지를 사전에 정확히 정의해야 한다고 조언한다. 이를 위한 방법 중 하나는 ‘계약형(프랙셔널)’ 또는 *파일럿 기간*을 활용해 상호 신뢰를 쌓는 것이다.

마지막으로 그녀는 스타트업의 이사회나 투자자가 외부 인력 채용을 권고할 때 무작정 따르기보다는, 무엇이 성공적인 결과인지 분명히 정의한 다음 후보자 선정과 평가 기준을 명확히 하는 것이 중요하다고 덧붙였다.

결국, 스타트업이 처음 맞이하는 시니어 리더는 단순히 경험 많은 직원을 넘어서, 조직의 다음 단계를 위한 *성장 파트너*가 돼야 한다. 이를 위해선 창업자 본인의 역할 변화도 함께 요구된다. ‘모든 걸 직접 해야 한다’는 고정관념에서 벗어나 전략적 협업자로서 사람을 믿고 함께 성장할 준비가 되었는지가 관건이다.