‘연 1억 대’ PC 시대 예측 못했다… 발머가 꼽은 MS-DOS ‘역사상 최고의 딜’

스티브 발머가 ‘마이크로소프트(Microsoft)의 DOS 라이선스 계약’을 “역사상 가장 위대한 비즈니스 딜”이라고 회고했다. 초창기 개인용 컴퓨터(PC) 시장이 아직 불확실하던 시절 IBM에 운영체제(OS)를 공급하는 계약을 따낸 결정이 오늘날 마이크로소프트의 기업 소프트웨어 제국을 여는 분수령이었단 평가다.

발머는 최근 인터뷰에서 소비자용 소프트웨어 회사에 가깝던 마이크로소프트가 기업용 솔루션 중심으로 전환하는 과정, IBM이 지배하던 1980년대 컴퓨팅 산업의 판도, 그리고 MS‑DOS 라이선스 계약이 만들어낸 구조적 우위에 대해 상세히 풀어놨다. 당시 소프트웨어 업계에는 표준적인 비즈니스 모델이 없었고, 대부분이 기업 맞춤형 개발에 머무르던 시기였다. 이런 환경에서 마이크로소프트는 라이선스 구조, OEM(완제품 제조사) 파트너십, 윈도우(Windows) 전략 등을 앞세워 오늘날까지 이어지는 소프트웨어 산업의 기본 틀을 만들었다.

발머는 마이크로소프트가 소비자용 제품과 엔터프라이즈(기업) 솔루션을 동시에 키우던 시절을 돌아보며 “언젠가부터 소비자 쪽 ‘근육’을 잃어버렸다”고 평가했다. 기업용 소프트웨어와 클라우드, 생산성 툴에 집중하는 전략은 매출과 시장 지배력을 키웠지만, 그만큼 일반 소비자 시장에서의 영향력은 예전만 못하다는 자성이다.

이 같은 전략 변화는 경쟁 심화와 시장 요구에 대응하기 위한 선택이기도 했다. 기업 IT 예산이 커지고, PC와 서버 인프라에 대한 기업 의존도가 높아지면서 마이크로소프트는 윈도우, 오피스(Office), 서버와 데이터베이스 제품군을 중심으로 확실한 ‘B2B 플랫폼’을 구축하는 쪽으로 무게를 실었다. 발머는 이 과정이 마이크로소프트의 장기 성장에 결정적이었지만, 브랜드 정체성 측면에선 뚜렷한 트레이드오프가 있었다고 짚었다.

발머의 표현대로 1980년대 초 컴퓨팅 시장은 사실상 ‘IBM과 기타 등등’으로 나뉘었다. 버로우즈, 유니백, NCR, 컨트롤데이터, 허니웰 같은 기업들이 있었지만, 메인프레임과 소프트웨어, 서비스까지 통합 제공하던 IBM의 위상에는 미치지 못했다. 이 압도적 지위가 후발 주자였던 마이크로소프트의 전략 선택에 직간접적인 영향을 미쳤다.

IBM은 하드웨어와 운영체제를 통제하며 시장 질서를 사실상 설계했다. 이런 환경에서 소프트웨어만으로 성장해야 했던 마이크로소프트는 IBM의 영향력을 활용하되, 종속되지 않는 구조를 짜야 했다. 바로 이 지점에서 DOS 라이선스 계약이 의미를 갖는다. IBM PC의 성공 가능성을 믿되, 특정 한 고객사에 독점적으로 묶이지 않겠다는 전략적 선택이었다.

발머가 “역사상 단일 딜로는 가장 위대하다”고 꼽은 계약이 바로 IBM을 상대로 한 MS‑DOS 라이선스다. IBM이 PC용 운영체제를 찾던 당시, 마이크로소프트는 완성된 제품조차 갖고 있지 않았다. 그럼에도 ‘운영체제 공급사’로 자리 잡으며, 특정 가격에 소유권을 넘기는 대신 라이선스 방식으로 여러 PC 제조사에 제공할 수 있는 구조를 확보했다.

이 계약은 두 가지 측면에서 결정적이었다. 첫째, IBM PC가 사실상의 업계 표준으로 자리잡는 동안, DOS는 자연스럽게 대다수 PC의 기본 운영체제가 되며 시장 지배력을 키웠다. 둘째, 마이크로소프트는 소프트웨어를 한 번 만들어 여러 고객에게 판매하는 ‘팩키지·라이선스 모델’의 수익성을 증명했다. 이는 이후 윈도우, 오피스, 서버 제품군까지 이어지는 사업 구조의 출발점이 됐다.

발머는 이 계약이 이후 소프트웨어 라이선스 관행 전반의 기준점을 세웠다고 평가한다. 단일 고객과의 맞춤형 개발이 아니라, 공통 플랫폼을 여러 고객이 사용하도록 하는 방식을 통해 마이크로소프트는 하드웨어 제조사, 기업, 정부 기관 등과의 장기 파트너십을 구축했다.

초기 마이크로소프트 운영체제는 지금처럼 구독 기반이 아니라 ‘한 번 판매, 새 버전 때 재판매’ 구조였다. 발머는 “운영체제 사용료를 지속적으로 받지 않고, 일회성으로 받았다. 새 버전을 사면 그때 또 받는 방식이었다”고 설명했다.

이 모델은 당시로서는 파격적이었지만, 이후 소프트웨어 업계 전반에 영향을 줬다. 고객 입장에서는 명확한 비용 구조 속에서 필요할 때 업그레이드를 선택할 수 있었고, 마이크로소프트 입장에서는 일정 주기의 버전 업그레이드를 통해 매출을 재차 끌어올릴 수 있었다. 오늘날 클라우드·SaaS(서비스형 소프트웨어)로 대표되는 구독형 모델과는 다르지만, ‘제품 라이프사이클을 통한 반복 매출’이라는 개념을 시장에 심어준 셈이다.

이후 업계는 유지보수 계약, 연 단위 라이선스, 그리고 완전한 서브스크립션 구조로 진화했다. 발머가 회고한 초기 모델은 오늘날 마이크로소프트, 어도비, 오라클 등 주요 소프트웨어 기업들의 수익 구조를 이해하는 데 기본적인 역사적 단서를 제공한다.

발머에 따르면 마이크로소프트가 출발할 당시 소프트웨어 업계는 아직 ‘산업’이라 부르기도 어려운 수준이었다. 몇몇 회사가 IBM 메인프레임용 패키지를 만들었을 뿐, 상당수는 특정 고객 명세에 맞춰 일회성으로 개발하는 형태였다. 즉, 지금의 표준적인 소프트웨어 제품·플랫폼 개념이 거의 없던 셈이다.

마이크로소프트는 범용 운영체제와 응용 프로그램을 만들어 여러 고객사에 판매하는 모델로 판을 바꿨다. DOS와 이후의 윈도우, 오피스 제품군은 ‘한 번 개발한 소프트웨어를 여러 하드웨어, 여러 고객이 반복 사용한다’는 개념의 성공 사례였다. 이 구조는 개발·배포·업그레이드 체계를 표준화할 수 있게 만들었고, 자연스럽게 다른 업체들도 패키지 소프트웨어와 플랫폼 전략을 채택하도록 이끌었다.

발머는 이러한 전환이 마이크로소프트를 넘어 소프트웨어 산업 전체의 진로를 바꾼 결정이었다고 본다. 소프트웨어는 더 이상 하드웨어에 끼워 팔리는 부속물이 아니라, 독립적인 수익원이자 기술 전략의 핵심 축으로 자리잡기 시작했다.

발머는 위대한 회사들의 성공을 설명하면서 ‘운’의 역할을 분명히 인정해야 한다고 강조했다. 그는 “위대한 회사를 만드는 데 운은 중요하다. 많은 사람들이 마치 우리가 ‘우주의 지배자’인 것처럼 말하지만, 실제로는 운의 요소가 분명히 있다”고 말했다.

이는 단지 겸손이 아니라, 당시 상황을 되짚었을 때 나오는 솔직한 진단이기도 하다. IBM이 운영체제 공급사를 찾던 시점, PC 시장의 성장 궤적, 경쟁사의 선택과 실수, 정부와 대형 고객의 조달 정책 등, 마이크로소프트가 통제할 수 없는 변수들이 유리하게 작용한 부분이 존재했다는 것이다. 발머는 이런 ‘운’ 위에 빌 게이츠와 마이크로소프트 팀의 실행력, 제품 완성도, 공격적인 비즈니스 전략이 더해져 오늘날의 결과를 만들었다고 본다.

발머는 인텔을 이끌던 앤디 그로브가 “곧 PC를 연간 1억 대씩 팔게 될 것”이라고 말했을 때 자신과 빌 게이츠가 웃어넘겼던 일화를 공개했다. 당시만 해도 PC가 그 정도 규모의 대중 시장을 형성하리라고 확신하기 어려웠다는 의미다.

결과적으로 PC 시장은 그 예측을 넘어서는 폭발적인 성장을 이뤘다. 이 과정에서 마이크로소프트의 운영체제와 오피스 제품군은 사실상 표준으로 자리 잡았다. 발머는 이 사례를 통해, 기술 시장의 장기 성장성을 초기에 정확히 가늠하기란 거의 불가능하며, 그럼에도 불구하고 ‘가능성에 베팅하는 결정’이 중요하다고 시사한다. 윈도우, DOS, OEM 전략 등 마이크로소프트의 핵심 선택들은 바로 이 ‘불확실한 성장 스토리’에 대한 베팅의 결과물이었다.

윈도우는 처음부터 승자가 될 게 분명했던 제품은 아니었다. 발머는 당시 IBM과 함께 추진하던 OS/2를 염두에 두고 “IBM에서 나왔기 때문에 OS/2가 이길 수 있다고 생각했지만, 그렇다고 우리가 3~4년을 멈춰 있을 수는 없었다”고 말했다.

마이크로소프트는 IBM과의 협업을 지속하면서도, 독자적인 윈도우 라인을 포기하지 않았다. 이는 단기적으로는 리스크를 안는 선택이었지만, 결과적으로 IBM에 대한 의존도를 줄이고, 자체 플랫폼 지배력을 확보하는 계기가 됐다. OS/2와의 경쟁 구도 속에서 윈도우는 PC 제조사와 개발자, 최종 사용자에 맞춘 생태계 전략을 강화했고, 이는 이후 마이크로소프트가 기업용 및 소비자용 소프트웨어 시장을 동시에 장악하는 기반이 됐다.

발머는 당시 사업 구조를 설명하며 OEM 비즈니스를 “가장 큰 비즈니스의 축”이라고 표현했다. PC 제조사가 BIOS를 통합하고, 그 위에 DOS와 윈도우를 얹어 출하하는 모델은 마이크로소프트가 소프트웨어 판매량을 기하급수적으로 늘릴 수 있게 해줬다. 여기에 소매(리테일) 판매가 더해지면서, 마이크로소프트는 하드웨어를 직접 만들지 않고도 PC 시장 전체 성장의 과실을 공유하는 구조를 만들었다.

이 OEM 전략은 이후에도 마이크로소프트 비즈니스의 핵심 축으로 남았다. 윈도우 프리로드(사전 탑재) 관행, 오피스 번들 판매, 기업용 라이선스 계약 등은 모두 이 기본 구조를 응용한 형태다. 발머의 설명은 오늘날까지 이어지는 소프트웨어 유통 모델, 나아가 플랫폼 기업의 수익 구조를 이해하는 데 중요한 단서를 제공한다.

발머에 따르면 마이크로소프트가 기억하는 첫 대형 윈도우 고객 가운데 하나는 바로 미국 공군이었다. 당시 공군은 윈도우 개별 라이선스를 수량 단위로 구매했고, 이는 윈도우가 단순한 개인용 운영체제를 넘어 정부와 대형 기관의 업무 환경에 진입하기 시작했다는 신호였다.

이런 정부·엔터프라이즈 고객은 두 가지 효과를 가져왔다. 첫째, 안정성과 보안, 장기 지원 등 기업 고객이 중시하는 기준에 맞춰 제품을 발전시키는 계기가 됐다. 둘째, 공공 부문의 채택은 민간 기업에게도 일종의 신뢰 신호로 작용해 도입을 촉진했다. 발머가 “엔터프라이즈 근육”이라고 부른 능력은 이렇게 초기 정부·대형 고객과의 계약을 통해 길러졌고, 이는 오늘날 마이크로소프트가 클라우드와 기업용 소프트웨어 시장에서 보여주는 지배력의 원형이 됐다.

발머의 회고는 마이크로소프트가 단일 제품이나 기술 우위만으로 성장한 회사가 아니라, DOS 라이선스 계약, OEM 전략, 윈도우와 OS/2 사이에서의 선택, 기업·정부 고객 공략 등 일련의 전략적 결정을 통해 ‘소프트웨어 비즈니스 모델’ 자체를 설계한 회사였음을 보여준다. 동시에 그는 이 모든 과정에 ‘운’이 분명히 섞여 있었다고 강조한다. 소프트웨어 라이선스 모델의 진화와 마이크로소프트의 전략은 오늘날 빅테크와 클라우드, 그리고 디지털 인프라 산업 전반을 이해하는 데 여전히 유효한 참고점으로 남아 있다.